Многие владельцы бизнеса недоумевают, когда не могут внедрить на предприятии новшества, явно улучшающие деятельность. Неужели сотрудники настолько инертные или консервативные, что изменения в деятельности, которые положительно отразятся на всех, им не интересны? Неужели они все настолько не заинтересованы в фирме?

Ответ - нет. Людей, активно мешающих изменениям к лучшему очень и очень мало. Плохо то, что они всецело посвящают себя цели остановки всего конструктивного. И знать, как выявлять таких людей и что с ними делать настолько же важно, насколько вы хотите выжить.
По многолетней статистике количество антисоциальных (или подавляющих) личностей, цель которых – разрушение, всего 2,5%. Это если брать всех людей в целом. Есть некоторые группы, в которых сам характер деятельности аккумулирует разрушителей (например, торговцы наркотиками, психиатры, террористы и прочие преступные элементы общества). Но сейчас мы говорим про бизнес. Два с половиной процента.
Но от них столько гадости, что иногда кажется, что их больше половины. Нет, это не так. Подавляющие личности просто отравляют всё вокруг себя и оказывают влияние на своё окружение. Люди, находящиеся рядом с ними, начинают создавать неприятности. Но человека попавшего под влияние подавляющей личности, можно легко реабилитировать, так как ему не нравится создавать неприятности.
Подавляющая личность делает это сознательно, и она неисправима.
Такие люди являются хорошо замаскировавшимися сумасшедшими. Определение сумасшедшего - это человек, чья основная цель – разрушение.
Между прочим, два с половиной процента – это не так уж и мало. Это два-три человека на каждый полный автобус. В масштабах планеты это 150 000 000 человек. Десять таких городов, как Москва.
К счастью, есть ещё остальные шесть миллиардов людей, цели которых созидательны.
Когда-то давно, в середине 20 века, Л. Рон Хаббард сделал такое наблюдение. Вы можете измерить усилие, которое кто-то прилагает для того, чтобы ваши дела пошли хуже, по количеству тех усилий, которые прилагаете вы, чтобы они пошли лучше.
Многие бизнесмены испытывают в работе подъёмы и спады. Как в том анекдоте: жизнь похожа на зебру – чёрная полоса, белая, чёрная, белая, а потом задница. Это тоже следствие влияния подавления.
Вот несколько примеров.
Подавляющая личность на посту главного бухгалтера одной фирмы в Самаре, вместо того, чтобы выполнить волю владельца и обелить бухгалтерию, кормила руководство баснями о невозможности обеления. Как-то, в один прекрасный (вернее, ужасный) день, все деньги предприятия лежали в кассе в виде «чёрного нала». Этот главбух, вместе со своим любовником – бывшим сотрудником ФСБ, присвоила нагло все деньги, на которые не было ни одного документа. Денег как будто не существовало. Она просто открыла своё предприятие, пригрозив своему бывшему хозяину проблемами с ФСБ, если он будет пытаться что-то предпринять.
Ещё пример. Подавляющая личность (тихая, скромная женщина), любовница владельца, работающая руководителем продавцов, практически разрушила отдел, а заодно и бухгалтерию с производством. Она была очень тихая, никогда не скандалила. Просто распускала слухи, ложные данные, сплетни, опускала боевой дух людей при помощи сочувствия (как ты плохо выглядишь, ты не заболел?). Она оказывала дикое противодействие введению прозрачности в компанию, так как воровала потихоньку, но никто об этом не знал. Её увольнение совпало с началом роста дохода, которые поднялся в несколько раз за полгода.
В какой бы области не работала подавляющая личность, эта область (и смежные тоже) будет терпеть неудачи. И подавляющая личность будет первая, кто приведёт кучу доводов и оправданий тому, почему эти неудачи неизбежны. Это обычно добивает руководителя.
Вам это знакомо? Вы сами или ваши близкие испытывают стресс, «американские горки» (дела то хуже, то лучше), внезапные болезни или предрасположенность к несчастным случаям? Вам нужно кое-что узнать о подавляющих личностях и о связи с ними.
Это обширная тема, но я приведу несколько признаков, по которым можно обнаружить такого человека.
Самый важный – неспособность помогать. Идея, что кому-то можно бескорыстно помочь, доводит подавляющую личность, чуть ли не до бешенства. Но «якобы» помощь, которая в результате несёт лишь ухудшение – любимое дело ПЛ (подавляющей личности). Если вы подозреваете кого-то в том, что он является такой личностью, но он был замечен в бескорыстной помощи, принесшей пользу (и сам был счастлив от этого), то этот человек не является подавляющей личностью.
Вот ещё несколько признаков, которые являются отличительными особенностями ПЛ.
Такой человек говорит обобщениями. «Все говорят…», «всеобщее мнение…», «коллективное послание…» и т.д. «Всем известно, что все воруют». Когда начинаешь выяснять, кто эти «все», выясняется что это либо один человек, либо подавляющая личность просто сама выдумала эти данные.
Такой человек в основном занимается тем, что распространяет плохие новости, делает критические или враждебные замечания, обесценивает и вообще оказывает подавление. Он никогда не передаёт никаких хороших новостей или одобрительных замечаний.
Когда подавляющая личность передаёт сообщение или новости, она искажает их в худшую сторону. Такой человек делает вид, что передаёт «плохие новости», на самом деле он сам их и выдумал. Пример – некоторые журналисты.
Вокруг такого человека мы всегда находим запуганных или больных родственников, знакомых или друзей. Если вы знаете человека, просто окруженного людьми с проблемами, личного характера, или со здоровьем, возьмите такого человека на заметку.
Подавляющая личность не может завершать дела. Она просто завалена незаконченными проектами.
Такой человек спокойно признаётся в самых страшных преступлениях, не испытывая ни малейшего раскаяния или стыда. «Да, я украл. Ну и что? Все воруют».
Такие люди поддерживают только разрушительные действия и разрушительные группы. Они яростно сопротивляются улучшениям или созидательным группам.
И так далее.
Всего есть двенадцать признаков, которые есть у подавляющей личности, и двенадцать признаков, которых у неё нет. Я сознательно не пишу их в статье, чтобы не вызвать неправильного понимания. Так как решения, основанные на этих данных, могут затронуть чью-нибудь судьбу, я рекомендую детально изучить данный предмет. Для этого можно пройти курсы во многих компаниях — консультантах WISE (Международная ассоциация предпринимателей).
Это напрямую влияет на доходы компании. Это влияет на состояние владельца и руководителя. Это влияет на коллектив.
Есть вопросы, которые можно уложить в одну статью, а есть более обширные. Вот один из таких, достойных изучения вопросов. Я написал эту статью потому, что некоторые даже не догадываются о существовании такого явления как «подавляющая личность».
Это не страшный зверь, если вы обучены, как его контролировать. Просто ядовитый.
Надо знать, с чем можно столкнуться в джунглях бизнеса.
А мы научим обращаться с мачете.

Вадим Мальчиков,
владелец Центральной тренинговой компании.

Первые руководители – люди, как правило, квалифицированные и сильные. Очень часто они являются настоящими специалистами своего дела. Но большинство из них не испытывают столько счастья сколько им хотелось бы испытывать. В чем проблема?

Люди с небольшим достатком тоже несчастны, и поэтому склонны с завистью смотреть на состоятельных руководителей и владельцев бизнеса – вот мне бы столько денег, я уж точно был бы счастлив… Но, к сожалению, это не так. Поговорка «не в деньгах счастье» имеет к этому прямое отношение.
Откуда я это знаю, что заявляю так категорично? Я с детства был человеком по-хорошему нахальным и склонным к нескромным вопросам. Пронеся эту склонность через всю жизнь, я, став бизнес-консультантом, часто напрямую спрашивал о счастье тех людей, при виде которых у некоторых отнимается язык и лицо приобретает слащаво-заискивающее выражение. Меня тема счастья интересовала достаточно долго, до тех пор, пока я не сделал для себя неутешительный вывод – счастливых людей не так уж и много. Это редкая порода.
И вот что я скажу, имея за плечами квалификацию, позволяющую восстановить счастье у одного отдельно взятого человека. Мощные, могучие, влиятельные люди являются специалистами в том, как сделать себя несчастливыми. Просто профи. Именно в этом заключается секрет того, что счастье можно вернуть – если они сами лишили себя этого чувства, то, при условии некоторой помощи, они сами могут его и восстановить.
В каких областях происходит потеря счастья, если говорить о бизнесе? Давайте приоткроем завесу тайны.
Как человек, который создавал бизнес для того, чтобы стать свободнее, становится его рабом? Прежде всего, он сам начинает валить на себя всю работу в организации. Владелец бизнеса или высший руководитель, который просит, чтобы вся текущая работа с клиентами организации проходила через его стол. Знакомая картина? Это генеральный директор, который низвёл себя – нет, не до уровня начальника отдела продаж – до уровня секретарши, передающей послания от одного рядового сотрудника другому.
В текущей коммуникации нет никакой пользы для высшего руководителя – его должны интересовать лишь отчёты в виде статистик и необходимая информация. Если статистические данные не сходятся, не устраивают его, или ведут себя несколько странно – требуется делать инспекцию. Но постоянно просматривать рабочую документацию (любого отдела) – не царское это дело.
Ну, подумайте – зачем? Если вы уверены, что сотрудники ошибаются, надо сделать инспекцию вместе с их непосредственным начальником, составить полный список ошибок, которые по факту были совершены, и отправить сотрудников на коррекцию. Под «коррекцией» я подразумеваю не действия хорошего хирурга (хотя некоторых сотрудников, судя по всему, может исправить только это), а быстрое и эффективное обучение или переобучение.
Если вы испытываете трудности в любых вопросах, связанных с обучением сотрудников (где учить, чему учить, сколько денег в это вкладывать, где взять хорошие программы обучения, кто сможет научить мой персонал и т.п.), то вам просто нужно внедрить в своей компании стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау». Этот стандарт распространяется всемирной общественной организацией WISE – ассоциацией бизнесменов, использующих в своём бизнесе административную технологию Л. Рона Хаббарда. В стандарте «МАНХ» полностью прописаны ответы на все вопросы обучения и квалификации персонала. Подробно о «МАНХ» вы можете прочитать на сайте нашей компании или сайте ассоциации WISE.
Один мой клиент постоянно проверяет расчёты монтажей в производственном отделении своей компании, хотя он владелец и генеральный директор. Это отнимает у него действительно много времени. Но дело не в том, что человек, любящий свою работу, проводит на ней по 12 часов в день без выходных. В это время он не выполняет своих функций генерального директора, и организация фактически остаётся без руководства, что и является причиной многих проблем.
Другая моя клиентка организовала все линии своей компании через себя – производство, финансы, бухгалтерию, продажи – оправдывая это тем, что у неё нет квалифицированного персонала. Угадайте, с какой проблемой она обратилась к консультантам? «Почему моя компания не расширяется, и как мне не сойти с ума».
Когда директор или владелец заводит себя в эту западню, возникает ещё один побочный эффект. Он, не занимаясь достаточное время своими функциями, теряет контроль над ключевыми аспектами работы организации. Такими, как стратегическое и финансовое планирование, оттачивание бизнес-идеи, непосредственная работа с персоналом, устранение ситуаций, руководство и лидерство. Руководитель превращает себя в подчинённого. Когда-то он был создателем и впередсмотрящим. Больше у компании нет лидера – есть только загруженный работой, несчастный и периодически злой начальник.
И, что самое печальное, он не способен просто сказать: «всё, я больше так не делаю». Инерция не позволяет. Без чужой помощи эту ситуацию практически никто не решил на моей памяти – руководители даже не видят, что они увязли. Они не знают, как по-другому – иначе давно бы уже перестроили свою работу.
Вот поэтому и существует такая услуга, как «Усилитель мощности руководителя», которая выдёргивает руководителя из привычного болота как пробку из бутылки. Поэтому и прописан стандарт «МАНХ» настолько подробно – главное не пропускать шаги, внимательно изучать инструктивные материалы и иметь мужество и ум провести реорганизацию.
Есть ещё несколько вещей, которыми старательный руководитель может старательно загнать себя в гроб. Он может поощрять воровство, давая откаты и взятки направо и налево – и обнаружить, что его персонал ворует (что поощряешь, то и получаешь). Он может окружить себя людьми, все намерения которых заключаются в том, как урвать кусок от организации для своей личной пользы - а потом удивляться, почему бизнес идёт не так, как задумано. Он может устроить в организации «коммунизм», платя высокую зарплату тем, кто производит мало за счёт тех, кто работает хорошо – и удивляться, почему не хватает денег… И так далее, по списку.
Но то, с чего начинается рабство – это неспособность делегировать полномочия.
Иногда - действительно некому. А есть ли у вас служба персонала? Ах, нету…
Проблема решается следующим образом.
Пункт первый – привести себя в порядок как личность и как руководителя. Есть много способов, в них можно запутаться. Мы рекомендуем программу «Усилитель мощности руководителя», как наиболее эффективную из известных нам. Она предоставляется по всему миру, но очень ограниченным количеством консультантов из-за высоких требований к квалификации. В России предоставляется в трёх местах: Подмосковье, Санкт-Петербург и Турция (это такая российская автономная республика, кто не в курсе).
Пункт второй. Стандарты менеджмента (такие, как ISO-9001, «МАНХ») решат все административные вопросы – как организовать то, как справиться с этим. Но их полноценное внедрение принесёт максимум пользы только после того, как главный руководитель вернёт себе великолепную форму.
Это самый короткий и эффективный путь (и профессиональная рекомендация).
Счастье – не мечта идеалиста и не бред фанатика. Оно действительно доступно для самых умных, способных, влиятельных и могущественных людей. Для первых лиц бизнеса и политики.
Нашлась бы только смелость протянуть руку.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании.

Разные руководители на катастрофические ситуации реагируют по-разному. Самые глупые и слабые просто проявляют реакции эмоционального характера, но ничего при этом не предпринимают. Кто поумнее — действуют. Но действия эти не всегда компетентны.

В этой статье я хочу поговорить о правильных действиях в момент катастрофы или её предвестников. Эти действия касаются исключительно руководителей, у которых есть штат подчинённых, так что они являются исключительно административной процедурой. Я не дам универсальный рецепт от любой катастрофы (этого даже Господь Бог не может, иначе давно бы дал, судя по тому, что пишут о его милосердии), я всего лишь расскажу что нужно в точности предпринять руководителю. И это будет оптимальный образец поведения грамотного администратора.
Для начала давайте определимся, что мы имеем в виду под катастрофой. Катастрофа — это, согласно административной технологии Л. Рона Хаббарда, «обстоятельства или ситуация, которые наносят вред и могут отрицательно сказаться на всей организации или на какой-то её части. Низкий доход — это серьёзная угроза, которая может обернуться катастрофой. Если главные показатели какой-либо основной части организации падают и остаются на низком уровне — это может обернуться катастрофой».
Когда показатели организации, такие, как «доход» меняют свой тренд и начинают падать, это означает, что кто-то прекратил делать что-то правильное, или был отдан неверный, ни на чем не основанный приказ, который был просто чьей-то блажью и не был основан на стратегии улучшения дел (я ни в коем случае не имею в виду, будто что-то подобное происходит в стране или на планете, что вы... как вы могли такое подумать!).
Существует один правильный способ справиться с ситуацией, и множество неправильных. Основных неправильных действий можно насчитать числом три.
Самое неправильное — руководитель не предпринимает действий и не берет на себя ответственность за улаживание катастрофической ситуации. Заметьте, я не сказал «признает себя виновным», я действительно имел в виду не «вину», а «ответственность», которая определяется как «способность быть причиной».
Второе неправильное действие — издать лавину распоряжений, не основанных на глубоком исследовании ситуации, и этим ограничиться. Что ж, это менее неправильное действие, так как руководитель всё же становится в позицию причины. Но данный способ — суперавторитарное управление, которое может так и не вывести организацию из катастрофы и её последствий. Однако это действие лучше, чем полное бездействие, так как очевидно, что жесткие авторитарные системы управления «железной рукой» были достаточно жизнеспособны. Гораздо более жизнеспособны, чем либерально-демократические, если почитать историю (я не имею в виду некоторые партии со словами «либеральный» и «демократический» в названии, в них столько же либеральной демократии, сколько в третьем рейхе).
Третье неправильное действие — демократично-бюрократичное. Собрать заседание, назначить комиссию и бесконечно расследовать коллективно причины катастрофы, а потом голосовать за решения и выводы этого органа. Особенно — единогласно. Тут как в финансовом планировании: одна голова хорошо, а две — уродство. Так как группа ответственных товарищей — это значит ни одного реального ответственного. Либо «всех расстрелять, уррроды...».
Эти действия неправильны, но распространены.
Так и вижу организацию, в которой в результате кризиса упал доход. Почему он упал? Потому что руководитель услышал про кризис, сотрудники услышали про кризис, поставщики услышали про кризис, клиенты услышали про кризис. И они все дружно перестали делать правильные действия, снизили усилия по поиску новых клиентов (что является первейшей стратегией в кризис), и начали издавать ни на чём не основанные хаотичные приказы, разрушая работающие схемы и создавая дополнительную неразбериху.
Вспоминается история про одного японца, который не только успешно пережил мировой кризис 60-х, но и увеличил свою фирму в несколько раз. Журналист спросил его, как ему это удалось. Японец ответил: «Я очень плохо знать английский язык. Не читать газет, не смотреть телевизор. Не знать про кризис — просто работать».
Итак, статистика дохода падает и не хочет подниматься. Директор важно собирает совещание, вызывает на ковер одного руководителя за другим, беседует. Потом проходят срочные планерки, обсуждения. Они затягиваются, затягиваются, затягиваются... как удавка на шее организации.
В ситуации, которая сулит катастрофу (или является ей), Л. Рон Хаббард советует не ограничиваться судорожными реакциями или бюрократичным «размазыванием белой каши по чистому столу». Нужно сделать последовательно три действия.
Первое: руководителю нужно мгновенно издать срочную, «авторитарную» директиву (приказ), в которой указать, какие действия предпринять для предотвращения катастрофы. Эта директива может быть и неверной, но она не оставит область в бездействии и безответственности. Сомневаешься — стреляй. Этот принцип спас на войне много жизней. И если руководитель не совсем деревянный, то скорее всего его директива будет направлена на улучшение ситуации. В любом случае — есть у вас опыт и квалификация, или нет, издавайте срочный приказ и пусть люди действуют.
Второе: пока действует срочная директива, собрать комиссию из самых компетентных и опытных, которая проведет расследование ситуации и соберет все данные. Эта комиссия действует на основе демократии, но у неё есть на это время, так как директор при помощи срочной директивы выиграл время на расследование. Собранная комиссия должна действительно собрать все относящиеся к делу данные. А когда данные собраны — придумать хороший план действий или решение, которое подается на утверждение директору.
Забыл сказать, что сам директор не участвует в заседаниях этой комиссии, чтобы на него не было оказано эмоционального давления. Демократия демократией, а директор — это царь и бог. А чем же занимается первый руководитель, пока комиссия работает? Лично возглавляет действия по продвижению на рынок, чтобы избежать катастрофы или сократить её последствия.
Третье: руководитель утверждает выводы комиссии, одобряя предложенное решение. Он имеет право откорректировать его, но теперь у него есть все данные, полученные в результате исследования, и мнения самых компетентных людей.
Так рождается новая политика выхода из кризиса.
Если этот план не сработает — не сработает ничего, так как все интеллектуальных и административные ресурсы в нем учтены.
Как написал в одной своей публикации Л. Рон Хаббард: «Когда вы применяете технологию Хаббарда, всё попробовали, и так ничего и не сработало — у вас всё ещё есть один шанс, который вы не испробовали: сделайте точно так, как я написал».
Итак, вот три точных действия в правильной последовательности:
1. Издать срочную директиву;
2. Созвать комиссию, которая соберет данные и предложит окончательное решение;
3. Выпустить окончательную директиву, в которой называются настоящие причины сложившейся ситуации и излагаются долгосрочные меры по выходу из неё.



Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании.

Всем известно, что главная цель любого бизнеса — это деньги. Всем известно, что бизнесменам кроме денег ничего не надо. Что они отличаются от других людей своей бесчувственностью и эгоистичностью.

Так же, всем известно, что мозг бизнесмена представляет собой калькулятор, не способный на любовь и дружбу, а способный только лишь на расчёт максимального процента прибыли. Бизнесмену непонятно слово «чуткость», его отношение к сотрудникам сродни рабовладельческому — пусть работают больше, а получают меньше, желательно, чтобы исключительно за харчи. И он не любит людей, для него главное — звон монет. «Нет такого преступления, на которое не пойдет капиталист ради 300% прибыли», как писал Маркс.
Верно?
Да черта с два!
Верно то, что хороший руководитель не испытывает жалости к сотрудникам. Жалость — эмоция настолько низкого порядка, что погрузившись в неё, невозможно принимать сколько-нибудь разумных решений. Верно то, что руководитель, который гуманен, никогда не остановится перед выбором между пользой для одного человека или пользой для целой группы. Группа больше, так что она ценнее. Причинить боль или неудобства одному человеку ради блага нескольких десятков, сотен или тысяч — это разумное решение. Оно становится неразумным только в том случае, если жестокость неоправданна, или результата можно было добиться с меньшими разрушениями.
Пример. Сотрудник является хорошим продавцом, но «гребет под себя» клиентов, принижает других сотрудников, насмехается над ними, распространяет плохие новости. Всегда встает вопрос — будет ли эффективнее оставить в компании такого человека, так как он продуктивен, или убрать?
Пример. Руководитель отдела подавляет окружающих, сотрудники от него воют, показатели низкие. Но его друг — руководитель службы снабжения у ключевого клиента, и он влияет на все поставки. Да и все откаты в эту компанию идут через него. Убирать его — страшно, оставлять — разрушительно. Что делать?
Много сомнений, много «может быть» - для разрешения их нужны стабильные данные, которые легко понять, которые очевидны, которые применимы в любой ситуации, подобно общему знаменателю.
Стабильное данное: бизнесмен такой же человек, как и все. На нём больше ответственности, и он более смел, чем другие. Но он так же чувствует и переживает.
Стабильное данное: счастье важнее денег. Именно счастье важно, и не имеет значения, есть ли у вас деньги или нет, если вы счастливы. Это не значит, что для того, чтобы быть счастливым, нужно не иметь денег – бредовая мысль. Это значит, что деньги сами по себе счастья не приносят. Те, кто забывает об этой простой истине, жестоко прокалываются.
Стабильное данное: бизнесмен не должен быть нищим, а бизнес без прибыли – это не бизнес. Человек может заниматься чем угодно – водить трамваи, работать официантом или уборщиком, и быть при этом счастливым. Но бизнесмен начинал бизнес, чтобы иметь высокий доход. И если он не достигает этой цели, если он терпит неудачу за неудачей на пути к ней – он будет несчастлив. Это единственное, что связывает счастье с богатством.
Вот что пишет об этом всём Л. Рон Хаббард, гуру менеджмента и крупнейший философ ХХ века.
“Счастье – это преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели, а также, если говорить о мимолетном состоянии, получение удовольствия или предвкушение его”.
“Научным фактом является то, что основная цель, по-видимому, известна человеку прежде, чем он достигнет двухлетнего возраста: талант, врожденные черты личности и основная цель образуют единое целое. ...Обнаруживается, что всегда, когда человек следует этому шаблону в своей дальнейшей жизни, он добивается успеха”.
“Расчет – это нерациональная оценка и постулат, согласно которым человек должен пребывать в определенном состоянии, чтобы добиться успеха. Он всегда нерационален. Он обычно противоречит основной цели. ...Ни один нерациональный расчет не согласуется с имеющимися навыками и способностями. “Расчет”, который согласуется с навыками и способностями, это и есть основная цель”.
“Основная цель – это цель на жизнь, существующая у личности от рождения. Она неразрывно связана с индивидуальностью человека.”
Что из этого следует?
Если вы хотите быть бизнесменом – вы должны выбрать то направление бизнеса, которое лежит в одной плоскости с вашими самыми яркими способностями и склонностями. И зарабатывать там деньги. Для этого вы должны уметь зарабатывать деньги в принципе, но это просто вопрос квалификации. А также вы должны знать свою основную цель.
Есть очень яркие примеры того, как люди делали это – и обретали настоящее счастье. Один из них – Ги Лалиберте. Это человек, заработавший несколько миллиардов долларов, будучи... клоуном. Цирковым клоуном. Да, конечно, он также организовал собственный цирк, и этот цирк стал самым известным в мире. При этом он не гнушается продолжать выступать на его сцене в качестве клоуна. Но на то и бизнес, чтобы стать богатым. На то и талант, чтобы стать счастливым.
Кто-то скажет – у меня нет таланта. Это не так. Вы просто давно уже свернули не на свою дорогу.
Вот формула счастья для бизнесмена – стать богатым, действуя в рамках своей основной цели. Не для любого человека, так как не у любого есть такая цель – стать богатым.
Я знаю людей, чьи таланты ну никак не связаны с торговлей, и тем не менее они торгуют. Знаю тех, кого тошнит от производства, а они пытаются производить. Зачем? Потому что экономика, семьи и окружение кричат им в уши – если ты не будешь иметь много денег, ты никто!
И они делают ошибку, копируя первого попавшегося человека с деньгами, и перенимая его деятельность. Совершенно забывая о собственных склонностях и талантах.
А потом им надоедает.
Да, человек может заработать много денег. Но, свернув с собственного пути, он уже не обретет счастья. Удовлетворение – да . Но это жизнь животного. Наслаждение туловища.
Некоторые так давно и так далеко отошли от своей цели и от своего пути, что для них дика мысль о том, что можно зарабатывать, занимаясь любимым делом.
Пусть они спросят об этом у Ги Лалиберте.
Но не каждый клоун становится миллиардером, скажете вы. Но не каждый имел цель им быть, парирую я. Для кого-то счастье – быть клоуном. Для кого-то клоуном-миллиардером.
Проблема в том, что подавляющее большинство людей не способны честно взглянуть на свои цели и увидеть то, что видят. И признаться себе в этом. Но когда они делают шаг в эту сторону, на их глазах зачастую появляются слезы. Ибо человек увидел собственную дорогу и точно знает, что она – его.
И уверяю вас, это слезы счастья.

Мальчиков Вадим,
учредитель Центральной тренингой компании

Я работаю бизнес-консультантом, ездить приходится по всему СНГ. И до сих пор не нашёл местности, где бы мне кто-нибудь не сказал чуть ли не с гордостью: «У нас невозможно навести полный порядок, такой уж менталитет сложился. С этим надо считаться».
Это в ответ, например, на замечание, что пить в рабочее время – не самая лучшая идея (центральная Россия). Или на вопрос: «А зачем вы наняли на руководящую должность неквалифицированного родственника?» (восточные страны). Или: «А вы пробовали просто не давать взятки?» (Москва).
Так как оправдание «менталитетом» самых странных поступков повторяется от региона к региону и от города к городу, я подумал, что надо внести немного ясности в этот «популярный» вопрос.
Во-первых, когда мне кто-то говорит про правильную идею, что «это невозможно сделать», я начинаю присматриваться к этому человеку – он пытается меня подавить сознательно, или просто действует так же, как действовал какой-то антисоциальный человек в отношении него?
Как руководитель и владелец бизнеса, я не допускаю у своего персонала подобных мыслей. Со стороны работника убедить меня в том, что он «чего-то никогда не может сделать, и вообще подумать, что можно как-то начать менять ситуацию к лучшему» – действие почти суицидальное. Гораздо легче было бы просто прийти с заявлением на увольнение, и не ко мне, а сразу в отдел кадров, зачем же меня отвлекать?
Для клиента подобное поведение обернётся дополнительным временем на консалтинг, а значит дополнительными деньгами, которые он заплатит за услугу. Но это того стоит, так как, убедив человека в том, что с неоптимальной ситуацией можно хоть что-то сделать, я вижу облегчение на его лице. Возможно он, изменив точку зрения, решит большое количество ранее нерешённых проблем. А это зачастую не измеряется деньгами. Как сказал один из моих клиентов, «бесценные озарения всего лишь за деньги».
Как бы ни была тяжела ситуация, с ней можно что-то сделать. Если все против вас, и вы окружены врагами, вы можете начать просто общаться – и найти человеческие искорки в ком-то из вражеского окружения. Антуан де Сент-Экзюпери писал, как однажды в Испании во время войны избежал расстрела, спросив у часового закурить. Не бывает так, что все до единого вокруг вас – монстры, нечеловеки. И даже в такой ситуации можно что-то сделать.
Не говоря уж о такой надуманной проблеме, как «менталитет».
Руководитель говорит мне: «Неотъемлемая часть работы менеджера по продажам – пить с клиентом водку, иначе тебя не поймут – такой уж менталитет!». Это говорит скорее о том, что сам руководитель пьёт с клиентами водку, возможно для собственного удовольствия, и оправдывает свои действия. Вероятно, он уже алкоголик, но не признаётся себе в этом. Ведь идея странная и нелогичная, а главное не соответствует наблюдениям. Лично я знаю много успешных продавцов, которые никогда не пьют с клиентами – и всегда находят слова, чтобы человек не воспринял отказ в качестве неуважения. Многие продавцы так делают без ущерба для работы. Общение гораздо более важно, чем простой факт совместной выпивки.
«На нашем предприятии пьянство в рабочее время искоренить невозможно, такой уж менталитет сложился за долгие годы». Подышите в трубочку, товарищ руководитель – на какую дозу потянет ваш менталитет?
Мои наблюдения таковы – когда человек говорит мне про то, какой «тут у них сложился неисправимый менталитет», он обычно говорит про свои привычки. Это то, с чем он согласен и чему он потакает и способствует.
Менталитет действительно существует. Образ мыслей, присущий группе, нации, народности. Только склонность совершать преступления и глупости – это не то, чем нужно гордиться, а скорее то, что нужно исправлять. Менталитет – это не какое-то чёрное облако, которое накрыло город. Образ мысли группы складывается из представлений отдельных её членов. И вашего тоже.
Вот я пишу эту статью, рискуя потерять популярность у поборников «менталитета». Ну и что? Зато кому-то я, может быть, помогу своим примером принять правильное решение и повлиять на группу. Мнение отдельного человека всегда более сильно, чем мнение «всех», так как «все» не думают. Думает каждый по отдельности.
Традицией и менталитетом древней Спарты было топить своих новорожденных младенцев, если они выглядели хилыми. Этой страны давно уже нет.
Менталитет жителей СССР - «с системой ничего сделать нельзя». Той системы больше не существует. Появилась другая, и по привычке некоторые люди продолжают говорить «с системой не поспоришь». Любая подавляющая система умрёт сама, или ей помогут – почитайте историю. Так почему же с этим «ничего нельзя сделать»?
Менталитет психиатров: «Мы можем творить с попавшими к нам людьми всё, что захотим, и нам за это ничего не будет». Будет. В последние несколько лет тысячи психиатров по всему миру сели в тюрьму за уголовные преступления против пациентов – эксперименты над людьми, мошеннические операции с недвижимостью и страховками, изнасилования и т.д. Жизнь заставляет изменить «менталитет». (Правда для этой категории людей арест до сих пор почему-то является полнейшей неожиданностью и шоком – «как, всегда можно было, а теперь нельзя?»).
Традиции – неотъемлемая часть каждой группы или народности. Л. Рон Хаббард подчёркивает в своей статье «Манеры», что «знание местных традиций и следование им составляет обязательную часть понятия хороших манер, наряду с соблюдением законов общения и подчёркивания важности окружающих». Если вы, знакомясь с китайцем, подаёте визитку одной рукой, он может принять вас за невежу. Один российский политик попытался пожать руку английской королеве, что почти привело к скандалу (хорошо, что обниматься не полез с брежневским поцелуем взасос). А если вы, находясь в Таиланде, порвёте случайно денежную купюру с изображением первого лица государства, то можете закончить свой отпуск в тюрьме за оскорбительное поведение. Это называется местные традиции и этнические особенности.
Находиться пьяным на рабочем месте, за рулём. Давать взятки. Лоббировать интересы грязных финансовых воротил. Принимать на ответственный пост блатного идиота. Платить деньги за крышу. И так далее по списку «менталитетов», всё это не является чем-то неизменным. Любые подобные «традиции» можно изменить.
Работая на климатическом рынке, мы отказывались давать взятки, хотя со всех сторон слышалось: «На этом рынке без взятки вообще не возможно получить заказ – такой уж менталитет». Это утверждение было ложью. Часть клиентов терялась. Но компания увеличивалась в разы, а не на «десять процентов» в год. Когда чувствуешь себя правым, и при этом знаешь много управленческих технологий – всегда будешь в выигрыше.
Для того чтобы противостоять мнению большинства, нужно чувствовать себя сильным и правым. Чувствуя силу и свою правоту, можно вертеть окружением, как собака хвостом, и это только принесёт пользу.

И это повышает Вашу способность быть причиной ситуации. А, следовательно, и Ваши доходы. При условии, что уровень дохода Вас всё ещё интересует.

Вадим Мальчиков,
владелец Центральной тренинговой компании