В этой статье Гай Кавасаки (Guy Kawasaki) рассматривает 2 различных подхода к поиску венчурного капитала. Представляю вам русский перевод статьи от Андрея Иванайского.

Ниже рассказывается о том, как большинство предпринимателей приближаются к росту финансирования венчурного капитала. Я называю это Планом “A”. Это - и план, и результат, о котором никто не говорит, но использует постоянно. Я побывал поиграть на обеих сторонах, таким образом, уж я-то знаю.

Шаг 1: Предприниматель размышляет: “Давайте найдём парочку миллионов долларов, и тогда мы можем сосредоточиться на планировании и маркетинге и не волноваться о сборе денег. Мы пройдём все этапы и затем выйдем за следующими 5 миллионами долларов через два года, и вскоре после этого нас купят или мы преобразуемся в открытое акционерное общество”. Хотите - верьте, хотите - нет, большое количество компаний собирают 1-2 миллиона, а иногда и больше, потому что между венчурными капиталистами существует жесткая конкуренция.

Шаг 2: Предприниматель фантазирует: “Наш самый консервативный прогноз - один миллион пользователей за первые шесть месяцев. И чтобы быть готовыми к этому, мы должны расшириться до соответствующих размеров, а причина того, почему венчурные капиталисты дают нам деньги, заключается в том, что они хотят, чтобы мы выросли и выиграли соревнование по захвату рынка”.

Шаг 3: Продукт просрочен, а собаки не едят корм. По итогам шести месяцев набралось 10 000 пользователей, но не один миллион. Компания повысила свои расходы, но беспричинно. С деньгами - напряженка, но венчурные капиталисты все еще не знают об этом и привыкли к тому, что подписывают проекты с невозможностью прогнозирования на начальном этапе.

Шаг 4: Невероятно, но компания все еще в состоянии собрать вторую сумму в 5 миллионов долларов. Жизнь хороша. Предприниматель “знает”, что компания оправится от спада, поэтому он (предприниматель) расширяет её еще больше, чтобы подготовить к росту по кривой “хоккейной клюшки”, который вот-вот начнётся.

Шаг 5: Проходит еще шесть месяцев, но взрывного улучшения “состояния” компании как не было, так и нет. (В продолжение хоккейной аналогии, рукоятка, а не ударная часть клюшки, касается льда). Венчурные капиталисты, о которых предприниматель думал как о людях “мы верим в Ваши обещания” и лучших друзьях идут на демонстрацию и видят три продукта, которые делают то же самое и, кажется, более перспективны.

Шаг 6: Вдруг ведущий венчурный капиталист звонит на следующий день после встречи с партнерами и говорит: “Мы не видим только одного - как Вы собираетесь делать это. Мы хотим плавно привести Вашу компанию к спаду, объединив её с нашей компанией по онлайновой продаже собачьего корма. И мы позвоним некоторым знакомым нам людям, занимающим руководящие должности в Yahoo!, Google и Fox Interactive, чтобы узнать, заинтересуются ли они. Мы хотим вернуть свои деньги назад прежде, чем Вы совсем обанкротитесь, потому что мои партнеры думают, что это продолжается уже слишком долго”.

Шаг 7: Предприниматель кладёт трубку, пребывая в состоянии шока. Неделю назад на собрании членов управления, никто ничего и не упомянул о закрытии компании. Он думал, что его инвесторы немного беспокоились по этому поводу, но в своем беспокойстве все еще были существенно позади него. На совещании личного состава он называет инвесторов “глупыми, высокомерными ублюдками, которые не получат от него ничего”, без труда забывая, что он забыл про три года прогнозов на 90% и прогорел на 3 миллиона долларов.

Шаг 8: Компания быстро интегрируется. Никто не хочет объединять её с другой подобной компанией, имеющейся в “активе” венчурного капиталиста, а в Google, Yahoo! или Fox Interactive никто не заинтересован. Это - фундаментальный факт компании: она куплены, хотя и не продавались. Таким образом, предприниматель или инвестор могут иногда звонить потенциальным покупателям и заключать сделки. Всё, что может сделать предприниматель, - это создать хорошую компанию и поднимать трубку, когда звонит покупатель.

Компания продана за гроши, которые покупатель согласился заплатить лишь за небольшие активы (интеллектуальные или физические), которыми компания располагает. Небольшое количество денег возвращено инвесторам. Команда менеджров объединяется, преследуя две цели: во-первых, выкупить компанию у инвесторов, но быстро понимает, что они создали предприятие, которое не стоит покупать. Во-вторых, предъявить иск инвесторам за то, что не выполнили их доверенную ответственность перед компанией, но когда юристы начинают смеяться над ними, бросает эту затею.

Как и читатели этого блога Открытого Форума, я хочу, чтобы Вы были открыты для другого пути. Я называю его Планом “Б”. Согласно этому плану Вы принимаете очень немного, если вообще принимаете венчурный капитал, пока Вам не понадобится капитал для того, чтобы расширить, а не создавать, Ваш продукт. Вот как он работает:

Шаг 1: Вы роете, карабкаетесь и “набираете” 100 тысяч долларов у Ваших друзей и семьи. Возможно, что Вы работаете как венчурная компания, специализирующаяся на займах на ранних этапах развития. Вы не получаете зарплату. Вы живете со своими родителями и храните верность своей основной работе в Microsoft. Вы надеетесь, что Вашу супругу не уволят. У вас нет офиса, но вы действительно работаете и встречаетесь с Вашими соучредителями в Starbucks, если необходимо. Все, что Вы используете, является или условно-бесплатным или бесплатным программным обеспечением.

Шаг 2: вместо того, чтобы пытаться кипятить океан (”мобильный сектор”), Вы кипятите чайник. Вместо того чтобы платить за посещение высококвалифицированных конференций, Вы болтаетесь в фойе гостиниц, где проходят те самые конференции, а с теми же самыми людьми можно встретиться совершенно бесплатно. Вместо того чтобы нанимать пиар-фирму, Вы “подмазываетесь” к блоггерам и надеетесь, что они разрекламируют Ваш продукт. Вместо того чтобы купить рекламное место, Вы воспользуетесь методом “распространением слухов”, чтобы поднять репутацию Вашего продукта.

Шаг 3: Вы тоже опаздываете со своим продуктом (потому что все опаздывают), но Вы не тратите 250 тысяч долларов в месяц и Вы не должны всё больше и больше врать на ежемесячных собраниях членов правления. Наконец, Вы выпускаете свой опытный образец. TechCrunch* публикует Ваш релиз, потому что Вы написали Майку Аррингтону** великолепное сообщение из одного абзаца и отправили в пятницу днем, потому что знаете, что он читает электронную почту по выходным.

Шаг 4: И вот где происходит чудо! Или вот вот произойдет, людям нравится Ваш продукт. (Действительно, чудеса должны происходить, раскручиваетесь ли Вы или получаете венчурный капитал. Только в том случае, если Вы раскручиваетесь, у чуда на это есть больше времени, а Вам достаточно меньшего чуда). Ежемесячно Ваш прирост составляет 10-15 %, и превращение Ваших усилий в деньги, слава Богу, началось.

Шаг 5: Теперь у Вас есть альтернативы. Во-первых, Вы можете “свести” венчурных капиталистов с компанией, которая уже поставляет какой-либо товар, чтобы привлечь капитал для расширения Вашего бизнеса. Это - совсем другой вопрос, нежели привлечение капитала для производства продукта. Во-вторых, Вы можете продолжать улучшаться и расти, используя потоки собственной прибыли. В-третьих, Вы можете поднять трубку и согласиться на встречу с представителями Google, Yahoo!, Fox Interactive или любой другой компании, которая Вас заметит.

Большое количество читателей этого блога не технические предприниматели, но достоинства Плана “Б” применимы почти к любому типу бизнеса. Вы можете использовать План “А”, пока осознаёте, что тяжелая работа начинается после того, как Вы получите венчурный капитал и будете нуждаться в большем, более быстром чуде, которое сделает всех счастливыми. Или, Вы можете только верить мне: “План “Б”: не выходите из дома без него.”

* TechCrunch - блог, посвященный идеологи WEB 2.0

** Майк Аррингтон** - перприниматель, основной блогер TechCrunch. В 2008 году назван журналом Таймс в числе наиболее влиятельных людей в мире.

Оригинал статьи: Plan B for Fund Raising.
Автор: Guy Kawasaki.
Перевод: Иванайский Андрей, POSTbyGURU.ru.