Это первая часть статьи про мифы и легенды управления мотивацией персонала.
Окончание статьи - Мифы и легенды управления мотивацией персонала. Часть 2.

Один сотрудник работает лучше, другой – хуже. Так было, так есть, и, я искренне полагаю, так будет всегда. С точно такой же долей уверенности можно утверждать, что эта ситуация абсолютно очевидна, ясна и понятна любому руководителю. Вместе с тем, ровно в такой же степени, в какой она ясна и понятна, эта картинка вызывает беспокойство и стремление найти такое решение или способ, с помощью которого каждый сотрудник показывал такой результат работы, который бы максимально соответствовал поставленным перед ним целям и задачам!

Сейчас уже вряд ли у кого-либо из руководителей еще остались сомнения в том, что высокое качество и результат работы сотрудника зависят не только от него самого, его знаний, умений и прилагаемых усилий. Вполне очевидно, что результат работы конкретного сотрудника во многом зависит и от той системы, в рамках которой он действует (наша компания как организация, взаимодействие различных функций компании и т.д.), и от условий, в которых существует и функционирует собственно система-организация (внешнее окружение компании, технология, экономика и прочее).

Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что успешная и результативная работа сотрудника во многом зависит и от него самого, от его знаний, навыков, умения решать определенные профессиональные задачи, его способностей и склонностей, а также (произнесем наконец-таки это слово!) и от его мотивация (или демотивация в качестве причины неуспеха). Разбираясь с вопросами мотивации и демотивации, необходимо рассмотреть несколько мифов, и связанных с ними легенд, которые мешают использовать мотивацию сотрудников в деятельности организации.

Миф № 1: «Мотивацию можно создать, или мотивацией можно управлять».

Полагаю, что словосочетание «управление мотивацией персонала» хорошо знакомо всем. Это словосочетание берет свое начало именно из этого мифа!

Известная пословица гласит: «Привести лошадь к водопою может один человек, но даже сорок не смогут заставить ее пить воду, особенно если она этого не хочет пить!» Решая вопросы, связанные с мотивацией персонала, большинство руководителей уверены, что достаточно предпринять определенную последовательность действий, и будет как в рекламе: «Р-раз, и готово!» - и испытывают жестокое разочарование, следуя рекомендациям очередных заезжих консультантов или тренеров. Автору этих строк, например, неоднократно приходилось давать ответ на вопрос: «Сколько процентов нам надо платить и от чего, чтобы сотрудники работали усердно и заинтересованно?!» Выслушав ответ, в котором говорилось отнюдь не о процентах, многие упрекали меня в том, что я отвечаю неправильно, потому что «процент надо платить, иначе сотрудники не будут заинтересованы в том, чтобы работать!»

Впрочем, консультанты и тренеры, в этом случае, тоже ни в чем не виноваты, поскольку трудно не дать «конкретных рекомендаций», когда требования такого рода становятся уж очень настойчивыми, и за «правильный» ответ готовы заплатить деньги. Далеко не каждый может позволить себе ответить на вопрос: «Скажите, как нам мотивировать наш персонал?!!» - так же как на него ответил в свое время Дуглас МакГрегор (автор «теорий X и Y» о несостоятельности традиционных взглядов на сотрудника, наиболее известная работа D.McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1950): «Вам – никак!».

Причина возникающих проблем кроется в разночтении и разнопонимании самого слова «мотивация». Давайте определимся, что, говоря «мотивация», мы говорим о человеке. Давайте определимся, что, говоря «мотивация», мы ведем речь о внутренней характеристике человека, его желании делать что-либо или чем-либо заниматься ради удовлетворения своих потребностей, например. Более подробное рассмотрение мотивационных теорий не является предметом рассмотрения этой статьи, могу лишь сказать, для справки, что в соответствующей литературе их описано порядка тринадцати различных, среди которых наибольшую популярность (хотя и не во всем заслуженно) в управленческой практике приобрели:

• «теория потребностей» - A.Maslow; D.McClelland; C.Alderfer
• «двухфакторная теория «удовлетворения» - F.W.Hertzberg
• «теория «ожидания» - V.Vroom; L.W.Porter & E.E.Lawler

В любом случае, мотивация находит свое основание в желаниях, устремлениях, ожиданиях и потребностях человека. На некоторые из этих характеристик мы можем оказывать определенное влияние (т.е. влиять на мотивацию), мы также можем предложить человеку заниматься тем, к чему он сам испытывает интерес, склонность, способность (т.е. использовать или учитывать мотивацию). Тем не менее, если под «управлением» мы пониманием оказание соответствующего воздействия и получение определенного результата, то говорить об управлении мотивацией достаточно проблематично.

Именно по этой причине, отвечая на вопросы о мотивации, консультанты и тренеры говорят, в первую очередь, о том, как вопрос «о процентах» был «успешно решен» в компаниях А и Б, порождая легенды, подкрепляющие этот миф. Проблема заключается также и в том, что компании А и Б действительно внедрили такие системы, и первый эффект действительно был, но эффективность этих систем в долгосрочном периоде никто не наблюдал, поэтому никто и не обратил внимания на то, что А и Б снова задают консультантам этот вопрос!

Миф № 2: «Чем больше денег (или «нематериальных стимулов»), тем выше мотивация сотрудников».

Вполне понятно, что этот миф тесно связан с первым. Зачастую, этот миф даже более стоек, чем первый. Причина этой стойкости заключается в том, что деньги, так или иначе, играют огромную роль в жизни каждого работающего человека, и каждый из нас хочет, чтобы ему платили справедливо, и платили хорошо. Все мы знаем примеры, когда из-за недостаточно высокой заработной платы перспективные специалисты отказывались принять предложение о работе. Каждый из нас может привести пример, когда ценные высококвалифицированные сотрудники уходили из компании, польстившись на более интересные, исключительно по размеру предлагаемого вознаграждения, предложения.

Тем не менее, взаимоотношения денег и мотивации являются намного более сложной функцией, чем линейная зависимость (y=kx+b). В ходе многочисленных исследований было собрано достаточно большое количество подтверждений, что, например, возможность заниматься значимой для себя и полезной для организации деятельностью, вызывает гораздо большее воодушевление и желание работать, чем самая высокая оплата.
Общий вывод всех исследований на эту тему на сегодняшний день представляется малоутешительным для руководителей. Четко и понятной взаимосвязи между деньгами (нематериальными стимулами) и мотивацией не выявлено! Говоря о взаимосвязи денег и мотивации, только одно считается известным наверняка – если платить мало, или платить несправедливо, то это очень быстро вызовет демотивацию, сопротивление и нежелание работать, поскольку такая ситуация угрожает безопасности и лишает возможности поддерживать привычный уровень жизни. Если рассматривать, в качестве примера, «двухфакторную теорию «удовлетворении», то такая ситуация попадает в группу «гигиенических факторов» (F.Herzberg, B.Mausner, B.Snyderman, The Motivation to Work, 1957).

Оригинал статьи: Мифы и легенды управления мотивацией персонала.
Автор: Дмитрий Поляков.